Viele von Ihnen beschäftigen sich vielleicht damit, dass die Steuerzahlungen korrekt sind und damit, dass Sie, Ihr Unternehmen oder die Unternehmen, für die Sie tätig sind nicht zu viel aber auch nicht zu wenig an Steuern abführen.
Meine Absicht in dieser Artikelreihe ist es, mit Ihnen darüber nachzudenken, wie man einen möglichst großen Umsatz bei akzeptablen Kosten erwirtschaftet, dabei alle vorhandenen Ressourcen optimal nutzt und eventuell sogar Ressourcen anpasst. Mit dem Ziel, daraus dann mehr Gewinn zu generieren.
Als Instrument dafür habe ich zwei Handvoll Kennzahlen. Ja genau: Lassen Sie uns versuchen mit 10 Kennzahlen ein Autohaus so zu betrachten, dass wir jederzeit erkennen können, ob es auf dem richtigen Weg ist und sein geplantes Ziel erreichen wird. Denn ein Kennzahlensystem ist ja eigentlich wie ein Navigationssystem: Nachdem Sie das Ziel eingegeben haben, sagt Ihnen das Navi wo es langgeht und meldet sich, falls Sie von der Route abweichen. Ebenso verhält es sich mit dem Kennzahlensystem.
Und damit sind wir schon bei der klaren Definition des Zieles: Was ist das Ziel des Unternehmens? Was will der Unternehmer oder Investor? Ist das Ziel klar definiert? Und mit klar meine ich nicht, einfach nur mehr Gewinn zu erwirtschaften.
Nehmen wir zum Beispiel die Umsatzrendite, also das Verhältnis des Gewinnes zum Gesamtumsatz. Im Fall der Kanzlei Rath, Anders, Dr. Wanner & Partner WPG, die auf Autohäuser spezialisiert ist, lag diese im Jahr 2017 bei 1,6% und war damit um 0,2% höher als in 2016.
Wo liegt Ihre Umsatzrendite und wo sollte sie liegen?
Zugegebenermaßen sind die 1,6% ein wirklicher Durchschnittswert, den man wohl aus den Zahlen der Mandanten dieser Kanzlei ermittelt hat. Und Durchschnitt heißt halt auch, es gibt welche darüber und welche darunter.
Für mich stellt sich also folgende Frage:
Wie viel Rendite müssen wir erwirtschaften, damit sich das Investment für den Unternehmer lohnt und wir auch noch genügend Geld für Investitionen in die Zukunft haben?
Was genau kommt, wissen wir alle nicht. Nur was wir wissen ist, dass sich etwas ändern wird. Jetzt können Sie natürlich einwenden, dass es noch eine Weile dauern wird, bis Fahrzeuge mit Elektroantrieb den Markt vollständig erobern werden. Aber für einen Unternehmer kann das keine akzeptable Perspektive sein. Vor kurzem habe ich einen interessanten Begriff entdeckt, der mich auch im Rahmen meines eigenen Unternehmens umtreibt: „enkelfähig“
Unter www.enkelfaehig.de wird der Begriff erklärt: „Es gilt, wirtschaftlichen Wert zu schaffen und gesellschaftliche Werte zu stärken. Wer das will, muss das große Ganze verstehen: Wie verändern ökonomische Entscheidungen die Welt, in der wir leben – und die der Generationen, die nach uns kommen?“
Wie schaffen wir es also, unser Autohaus für die kommenden Generationen so vorzubereiten, dass es auch künftig noch Bestand hat, rentabel und „enkelfähig“ ist?
Egal wie Sie es drehen und wenden – Sie müssen Rendite erwirtschaften, um die Aufgaben der Zukunft zu meistern. Diese Aufgaben heißen im Wesentlichen: 1. Weitgehende finanzielle Unabhängigkeit schaffen, 2. Umfassendes Kundenwissen und beste Kundenbindungen sicherstellen, 3. Ein attraktiver Arbeitgeber sein und 4. Sich fortlaufend um beste technische Kenntnisse und Infrastruktur sorgen.
So sehe ich das. Egal, welchen Punkt Sie dazu- oder wegnehmen, es ist immer damit verbunden, dass genügend Liquidität vorhanden ist.
Welche 10 Kennzahlen würden mir also weiterhelfen, um schnell und aktuell zu erkennen, ob ich auf dem richtigen Weg bin, um genügend Geld zu erwirtschaften, die Investitionen für die Zukunft zu stemmen und das Unternehmen „enkelfähig“ zu machen?
1. Der Umsatz
Zum einen muss ich sicher klären welchen Umsatz ich benötige und auch erzielen kann, denn dazu brauche ich die notwendigen Ressourcen. Ein Beispiel: Mit drei Mechatronikern einen Lohnumsatz von mehr als einer halben Million Euro zu erwirtschaften, wird nicht so vielen Kundendienstleitern gelingen.
2. Die Umsatzrendite
Wie viel soll nach Steuern denn von Ihrem Umsatz übrigbleiben? Diese Frage müssen Sie natürlich klären. Welche Investitionen stehen denn in den nächsten Jahren an, welche Kredite sind noch zurückzuzahlen, will ich es vielleicht sogar schaffen, meinen Fahrzeug-Bestand aus eigenen Mittel zu finanzieren?
Welche Löhne muss ich künftig meinen Mitarbeitern bezahlen, wenn ich vermeiden möchte, dass meine (jungen), gut ausgebildeten Mitarbeiter von der Industrie abgeworben werden? Was kostet überhaupt deren Ausbildung in Zukunft und welche Infrastruktur muss ich schaffen?
Damit das gelingt, müssen Sie den für Sie richtigen Zielwert definieren und dann regelmäßig überwachen. Vielleicht nicht täglich, aber monatlich bestimmt.
3. Die Serviceabsorptionsrate
Eine interessante Zahl, die bei uns noch wenig Beachtung findet, ist die Serviceabsorptionsrate. Diese Zahl stellt die Frage, welchen Anteil der Gemeinkosten des Betriebes man alleine aus dem Kostenstellenergebnis des Aftersales, also Werkstatt und Teiledienst, decken kann.
Warum ist das so eine wichtige Frage? Weil sie zeigt, wie stark ein Betrieb von den Launen des Marktes abhängt. Haben wir gerade mal nicht das richtige Modell im Angebot oder der Wettbewerb die besseren Finanzierungskonditionen und Inzahlungnahmeprämien, dann lässt uns das nicht gleich unruhig schlafen. Denn wir wissen, dass unser Betrieb auch mal eine Flaute überstehen kann.
Und nun lassen Sie uns mal genauer in die Abteilungen hineinschauen. Wie zeigen Verkauf, Service, Werkstatt und Teiledienst mit Kennzahlen, ob wir auf dem richtigen Weg zur Zielerreichung unterwegs sind?
4. Kontakte
Beginnen wir mit dem Verkauf. Denn trotz aller Digitalität gilt nach wie vor: Kontakte schaffen Kontrakte!
5. Offene Angebote
Der Verkäufer, der mehr Kundenkontakte hat, hat gewöhnlich auch die größere Menge an offenen Angeboten. Und mehr Angebote führen zu mehr Abschlüssen.
Wenn ich diese beiden Zahlen also im Blick habe, dann kann es zum Monatsende kaum ein böses Erwachen geben. Und ob Sie hier eine altmodische Kundenkartei und Strichlisten oder ein modernes CRM System einsetzen, ist nicht entscheidend. Entscheidend ist, dass die Verkaufsmannschaft tut, was ihre Aufgabe ist: Kontakte machen, daraus Probefahrten generieren, Angebote schreiben und diese zum Abschluss zu bringen.
6. Verkaufte Stunden
Sie haben auch noch Verkäufer im Service, deren Arbeit Sie gut messen können. Ein Serviceberater, der seinen Kunden gut berät und eine Direktannahme durchführt, kann den Wert der Aufträge erhöhen. Am besten messen Sie daher die verkauften Stunden je Durchgang oder Auftrag.
7. Zusatzumsatz je Serviceberater
Macht ein Serviceberater genügend Zusatzumsatz oder wickelt er nur das ab, was der Kunde von sich aus wünscht? Kann der Serviceberater den Kundennutzen von bestimmten Dienstleistungen und Produkten darstellen, dann wachsen Umsatz, Rendite und Kundenzufriedenheit.
8. und 9. Anwesenheitsstunden und verkaufte Stunden
In der Werkstatt gibt es eine Kennzahl, in der man alles zusammenfassen kann: den Erfolgsgrad. Der Erfolgsgrad zeigt an, wie viele der Anwesenheitsstunden der Mechatroniker abgerechnet werden konnten. Diese Zahl ist eine Mischung aus Leistungsgrad und Produktivität und ich finde sie nicht sehr plakativ. Viel interessanter finde ich es aufzuschreiben, wie viele Stunden die Mechatroniker anwesend waren und wie viele davon verkauft werden konnten. Wenn man sieht, dass drei Mechatroniker 24 Stunden anwesend waren, aber nur 20 Stunden abgerechnet wurden, ist das etwas anderes, als wenn man sagt, dass der Erfolgsgrad heute bei 83% lag. Mir fehlen 4 Stunden zu einem Verrechnungssatz von 70 Euro in der Kasse, das sind 280 Euro Lohnumsatz.
10. Teileumsatz je verkaufter Stunde
Dazu kommt noch der Teileumsatz für diese 4 Stunden. Denn wir wissen, dass zu jeder Arbeitsstunde auch ein Teileumsatz gehört. Und diese Zahl messe ich, denn in den meisten Betrieben ist die eigene Werkstatt der größte Einzelkunde im Teiledienst. Die Werte sind zwischen den Marken unterschiedlich. Ich gehe hier von 70 Euro im Durchschnitt aus.
Es fehlen also noch einmal 280 Euro. Und daraus die Rendite.
So, das waren nun meine 10 Kennzahlen, zu denen ich Sie einladen möchte. Wenn diese Zahlen in Ihrem Betrieb stimmen, dann – so behaupte ich – kann Ihr Monatsergebnis nicht völlig daneben sein.
Wie Sie an diesen einzelnen Werten arbeiten können, werde ich in den nächsten Artikeln dieser Reihe detailliert beschreiben.
